«Работа рулит» — подробно об управлении персоналом в Google

Открою карты сразу — книга мне очень понравилась, и вот почему:
1. Минимум воды, максимум содержания. Концентрация содержания, смыслов, фактов очень высокая
2. Подробно описаны многие инструменты и подходы, а в некоторых случаях — история их создания и внедрения.
3. В книге есть утверждения, заставляющие пересмотреть общепринятые подходы, и эти утверждения подкреплены аргументами.
4. Главное. В книге очень убедительно доказано, что не красочные офисы, бесплатные кафетерии и сказочные бонусы делают гугл гуглом и привлекают лучшие таланты со всего мира.

Никак не мог найти правильный формат для рецензии, описывать общими словами  всю книгу не хотелось, а краткое резюме каждой главы уже есть в книге. В итоге решил просто выложить подредактированные заметки, которые делал по ходу чтения. Поэтому чтение это заметки не заменит чтения всей книги: многие важные моменты здесь сознательно пропущены, их нужно читать в первоисточнике без сокращений.

Эрик Шмидт: Менеджеры должны служить команде.

Отбирают максимум власти у менеджеров — чтобы лишить традиционных кнутов и пряников. Чем неформальнее авторитет, тем выше стимулы у подчиненных.

Устраняют символы статуса. В Google всего четыре уровня иерархии: сотрудник, менеджер, директор (менеджер менеджеров), член высшего руководства. Существует параллельная линейка для технических специалистов, которые на протяжении карьеры остаются самостоятельными сотрудниками.
Запретили звучные титулы (глобальный, стратегический).
Нет привилегий вроде отсроченного вознаграждения или особых пенсионных планов для высшего руководства.

Решения, которые не могут быть приняты в одиночку:

  • Кого принять на работу;
  • Кого уволить;
  • Как оценить производительность сотрудника;
  • Насколько повысить заработную плату, и какими премиями и акциями вознаградить;
  • Кому присудить награду за отличное руководство;
  • Кого продвинуть по служебной лестнице;
  • Когда ввести в базу код приемлемого качества;
  • Когда определится окончательный вид продукта и время его ввода на рынок;

Корпоративная культура открытости и прозрачности

В локальной сети можно найти дорожные карты и планы выпуска продуктов, еженедельные отчеты сотрудников, OKR. Презентации, которые делаются для совета директоров, доступны всем сотрудникам.

Еженедельные собрания «Thanks God Its Friday» проводятся для всех. Демонстрация продуктов, новости о назначениях, 30 минут ответы на вопросы, вопросы ранжируются по популярности.

Решение проблемы «подсиживания», лучше процитировать: если вы пишете о ком-то злобные письма по электронной почте, не удивляйтесь, если ваши письма начнут попадать в особую категорию. Помню, как в первый раз я на кого-то пожаловался в электронном сообщении, и мой менеджер немедленно переслал его тому человеку, так что нам пришлось быстренько решить проблему между собой. Это был решительный урок, продемонстрировавший важность прямого разговора с коллегами!

Право голоса у сотрудников: у сотрудников есть возможность влиять на управленческие решения как будет функционировать компания. Существует программа «Разрушители бюрократии», с помощью которой сотрудники могут озвучивать свои проблемы и помогать их решать.

Поддержание корпоративной культуры

Существует глобальная сеть Culture Clubs, добровольных культурных клубов, поддерживающих культуру на местах и стимулирующих честную дискуссию. Формальная процедура назначения отсутствует — роль лидера клуба предлагается тем, кто уже действует как лидер, к кому приходят за советом.

Ласло Бок: «Если вы хотите, чтобы люди изменили поведение, не нужно нагружать их научным докладом в 50 листов или… кхм… книжкой в 400 страниц«.

Найм

Ласло Бок считает, что расходы на обучение — это расходы на исправление неэффективного найма: «Раздутый бюджет на обучение — еще не доказательство вашей заинтересованности в сотрудниках. Это только показывает, что вы с самого начала не сумели привлечь лучших». В 2013 году Google нанимал 0,25% от аппликантов, отбор жестче, чем в Гарвардский университет — 6,1%. В среднем Google тратит на рекрутинг вдвое больше средней компании, если сравнивать относительно бюджета на расходов на персонал.

Основные этапы процесса рекрутмента:

1. Резюме просматривает специалист, знакомый со всеми вакансиями. Рекрутеры не только знают обо всех вакансиях, но и хорошо понимают их суть.
2. Собеседование по телефону или видео с оценкой общих когнитивных способностей.
3. Личное собеседование с нанимающим менеджером, будущими коллегами, подчиненными и кросс-функциональным интервьюером (менеджером из другого подразделения).
4. Сбор структурированной обратной связи.
5. Оценка комиссией по найму, затем старшим руководителем, затем CEO.

Сделали внутренний инструмент-шпаргалку, который генерирует списки вопросов в зависимости от того, что хочет оценить интервьюер. При этом необязательно, чтобы каждый проводящий собеседование оценивал кандидатов по всем критериям, главное — получить оценку от двух независимых интервьюеров по каждому критерию. Интервьюер выставляет баллы по каждому критерию, при этом четко прописаны принципы выставления баллов.

Анализ показал, что академическая успеваемость не дает возможности судить об успехах кандидата уже через 2-3 года после выпуска. Отказались от кейсов и заумных задачек «на сообразительность», так как они не предсказывают будущую успешность кандидата. Хорошо помогают структурированные поведенческие и ситуационные интервью.
Подсчитали, что четырех собеседований вполне достаточно, чтобы с вероятностью 86% предсказать успешность кандидата. Каждое дополнительное интервью увеличивает вероятность будущей успешности лишь на 1%.
Собирают статистику об успешности интервьюеров — какие баллы он выставлял, и был ли в итоге принят кандидат.
Наилучшим каналом подбора считают реферралы — рекомендации уже работающих сотрудников. Для увеличения количества реферралов собирали сотрудников на «поисковые джем-сейшны» (20-30 человек), чтобы они просмотрели все свои контакты в соцсетях, телефонах и т.д. В обязательном порядке дают обратную связь сотрудникам о статусе прохождения собеседований тех, кого они рекомендовали.

Решение о найме принимает комиссия, но в нее не входят те, кому предстоит работать с кандидатом (см. выше про ограничение власти менеджеров).

Управление производительностью и оценка

Сейчас основная проблема с системами управления производительностью заключается в том, что они подменили жизненно важное действо реального управления людьми.

Вместо целеполагания SMART в Google применяется система OKR (Objectives and Key Results). Не буду приводить ее здесь, так как описания можно легко найти в интернете, например, здесь. Особенность ее применения в Google я уже отмечал выше — каждый может увидеть, чем заняты другие люди и команды, и можно оценить свое место и роль в общем деле.

Личная эффективность оценивается путем оценки по шкале: «нуждается в улучшении», «стабильно оправдывает ожидания», «выше ожидаемого», «намного выше ожидаемого» и «великолепно». Оценка производится раз в полгода. Ранее производилась ежеквартально, но от этого отказались из-за трудоемкости, поскольку процедура оценки включает в себя еще и так называемую «калибровку».
Калибровка: собираются менеджеры (5-10 человек) и выносят на обсуждение и утверждение результаты своих сотрудников и поставленные оценки. Процедура позволяет минимизировать субъективность единоличной оценки менеджера, поскольку одни менеджеры более требовательны, а другие менее. Кроме того, позволяет избежать возможного давления на менеджера со стороны сотрудника. Помимо устранения личной необъективности, калибровка увеличивает уверенность сотрудников в объективности оценки. Повысить степень объективности оценок при калибровке помогают также памятки с примерами основных когнитивных искажений, способных повлиять на оценку сотрудника.

Для самопроверки корректности всей системы оценки задавались вопросы:

  • Удалось ли правильно определить отстающих?
  • Удалось ли правильно определить кандидатов на повышение?
  • Носили ли обсуждения осмысленный характер?
  • Можно ли считать процедуру справедливой?

Крупный недостаток традиционных систем оценки состоит в том, что они объединяют два вопроса: вопрос развития сотрудника, и вопрос его результативности, который влияет на возможности повышения в заработной плате и/или в должности. Естественно, что обсуждение результативности вызывает защитное поведение сотрудника, и затрудняет объективное обсуждение вопроса развития.

Прасад Сети говорит: «Традиционные системы управления производительностью имеют один крупный недостаток. Они объединяют два аспекта, которые следуют отделить друг от друга: оценку результативности и развитие персонала. Оценка необходима, чтобы распределить конечные ресурсы вроде повышения жалованья или премиальных. Но аспект развития не менее важен, поскольку люди растут и совершенствуются». Если вы заинтересованы в их росте, не поднимайте оба вопроса одновременно. Пусть проблема развития персонала станет предметом постоянного обсуждения, а не сюрпризом в конце года.

Заполнение формы оценки достижений производится следующим образом: сначала оцениваемый сотрудник называет проекты, свои функции в них, и свои достижения. На описание деятельности по каждому проекту отводится 512 знаков. Коллеги-оценщики отмечают, насколько они знакомы с каждым из проектов, и дают оценку вкладу этого сотрудника.
Так же как и в подборе, анализируется, кто из предоставляющих обратную связь дает более надежные оценки.

Разработали одностраничный раздаточный материал для проведения беседы по оценке и обратной связи — это сократило время на подготовку к таким беседам, сделало их более структурированными и эффективными по мнению менеджеров и сотрудников.

Обратная связь должна быть короткой — раньше собирали и сообщали сотруднику «3-5 задач, которые он может выполнять лучше», то теперь сообщают только одну задачу. Полагают, что концентрация на одной задаче лучше распыления на 3-5.

Управление «двумя хвостами»

В Google считают, что результативность сотрудников распределяется не по гауссиане, а по экспоненте. «Вместо большой группы средних исполнителей, которые преобладают… по закону больших чисел, наблюдается ситуация, при которой основную работу выполняет небольшая группа элитных сотрудников«. Поэтому особое внимание уделяют «двум хвостам» — как лучшим, так и худшим по рейтингам.

Выделяют 5% наименее результативных, но вместо увольнения стараются найти другое место в Google. Как правило, после перемещения, личная результативность выравнивается до среднего уровня. Такой подход экономит ресурсы, так как вмешательство распространяется на небольшую группу, а не на весь персонал.

Очень тщательно изучают топ-перформеров, чтобы понять, что делает их лучшими, и распространить этот опыт. Например, провели масштабную оценку всех менеджеров по критериям «довольная команда» и «результативность» и тщательные исследования корреляции результативности сотрудников, попавших к лучшим и худшим менеджерам. В результате выявили восемь общих атрибутов менеджеров с высшими баллами:

  1. Быть хорошим тренером.
  2. Делегировать полномочия и не заниматься микроменеджментом.
  3. Выказывать интерес/участие к успеху и личному благополучию членов команды­.
  4. Быть очень продуктивным / ориентированным на результат.
  5. Быть успешным в коммуникации — слушать и делиться информацией.
  6. Помогать команде в карьерном развитии.
  7. Иметь четкое видение/стратегию для команды.
  8. Иметь важные технические навыки, помогающие в обучении команды.

На основании выявленных атрибутов сделали опросник обратной связи от сотрудников менеджерам:

  • Мой менеджер дает мне практические рекомендации, помогающие мне повысить производительность.
  • Мой менеджер не занимается микроменеджментом (то есть не зацикливается на мелких вопросах, которые должны решаться на других уровнях).
  • Мой менеджер проявляет внимание ко мне как к человеку.
  • Мой менеджер помогает команде сосредоточиться на главных результатах.
  • Мой менеджер регулярно предоставляет релевантную информацию от своего менеджера и высшего руководства.
  • Мой менеджер провел со мной серьезную дискуссию о моем карьерном развитии за последние полгода.
  • Мой менеджер ставит перед нашей командой четкие цели.
  • У моего менеджера есть технические знания (кодирование — для технического отдела, бухгалтерия — для финансового), необходимые для эффективного управления мной.
  • Я порекомендую своего менеджера другим гуглерам.

Такие опросы проходят два раза в год. Немаловажно, что результаты этого опроса предоставляются менеджерам для развития и не влияют на рейтинг результативности или размер вознаграждения. Менеджеры, продемонстрировавшие лучшие показатели по каждому атрибуту, получают «Награду лучшему менеджеру», но с неотъемлемым условием — они обучают других.

Ласло Бок: «Если вы начнете дотошно изучать свои лучшие кадры, а затем разработаете программы для измерения и усиления их самых важных атрибутов в масштабах компании, это приведет к коренным переменам в организации. А если вы еще и сумеете добиться существенных улучшений у отстающих, то считайте, что вам удалось создать циклический процесс неуклонного усовершенствования«.

Обучение

Простой математический пример, показывающий экономическую выгоду от наставничества: Представим, что ваш лучший менеджер по продажам обеспечивает ежегодный объем в 1 млн долларов, а еще 10 других продают каждый год на 500 тыс. Вы решаете, что ваш лучший менеджер будет тратить ежегодно 10% рабочего времени (пять недель в год) на обучение других. Эти пять недель он будет функционировать как наставник, то есть следить, как работают его подопечные, и давать им конкретные советы, как лучше выполнять небольшие частные задачи в сфере продаж.
Еще до начала любого формального обучения ваша прибыль составит 6 млн долларов (1 млн + 10 × 500 тыс.). За первый год наставничества вашей звезды она принесет вам прибыль всего в 900 млн долларов, поскольку 10% времени будет учить, а не продавать. Но если ей удастся добиться улучшений у других менеджеров всего в 10%, каждый из них продаст на 550 тыс., и общая прибыль вашей компании составит 6,4 млн долларов.
Во второй год, если обучение не будет продолжено, ваш лучший менеджер продаст на 1 млн долларов, но другие при этом, добившись 10%-ных улучшений, продадут уже на 550 тыс. каждый — всего на 6,5 млн. Ваша звезда потратила в первый год меньше времени на продажи, а прибыли пошли вверх. И уже навсегда. Но если бы во второй год она по-прежнему уделяла 10% своего времени на обучение других и те добились нового 10%-ного улучшения и продали на 605 тыс. долларов каждый, общий объем продаж составил бы 6,95 млн долларов. Продажи в компании выросли на 16% (и на 21% для ваших новичков-продажников) за два года. При таком темпе новички удвоят свои объемы продаж всего за восемь лет (0, 121, 133, 146, 161, 177 и 195% на начало восьмого года). Объемы растут в геометрической прогрессии.

Обучение своим силами предпочтительно еще и в силу своей практической направленности, в отличие от обучения от профессиональных тренеров, коучей или консультантов.

Есть широкая программа G2G (Googler to Googler), в рамках которой сотрудники обучают друг друга. При этом темы не только профессиональные или технические, но самые разнообразные: хождение по канату, основы психосоматики, использование харизмы в продажах, программирование для неинженеров. В результате в компании есть гуру по самым разным вопросам: по продажам, по лидерству и даже по воспитанию детей. Взаимное обучение не только экономит деньги, но и способствует сплочению в компании.

При оценке эффективности обучения используют модель Киркпатрика, при этом вкладывают только в программы, результаты которых можно оценить изменению в поведении (3й уровень модели Киркпатрика) или изменению в результатах (4й уровень).

Мотивация и вознаграждения

Распространенные сегодня системы оплаты труда имеют ряд существенных недостатков. Например, в системе грейдов при приближении к верхней границе вилки темп ежегодного роста вознаграждения может замедлиться или вовсе остановиться, что может привести к уходу звезд из компании. Повышение на новый грейд может удержать на какое-то время, но и там тоже существует свой потолок. Противоречие заключается в том, что система грейдов рассчитана на нормальное распределение результативности по гауссиане, а на самом деле результативность распределяется по экспоненте.
Поэтому Google практикует большой разброс вознаграждений, однако здесь чрезвычайно важно объяснить сотрудникам почему так происходит, и дать им возможности для повышения их собственной результативности до выдающегося уровня.

Еще один распространенный недостаток систем вознаграждения — это премирование в процентах от оклада. Ласло Бок: «Представим, например, двух инженеров. Оба показывают примерно одинаковые результаты, но один из них, придя в Google, более продуктивно сумел обговорить размер своего жалованья. Пусть он получает, скажем, 100 тыс. долларов в год, а другой, который не решился поторговаться, — 90 тыс. долларов. Поскольку работают они на одном уровне, оба получили премию в размере 20% оклада. Это нечестно, возразили инженеры, потому что у первого премия 20 тыс. долларов, а у второго, который внес такой же вклад в общее дело, — всего 18 тыс. Поэтому мы изменили принцип выдачи премиальных: они теперь рассчитывались исходя не из фактического оклада, а из средней его величины для всех сотрудников на данной должности. Теперь оба инженера получали премию исходя из личного вклада в общее дело«.

Практикуют материальные неденежные вознаграждения: подарочные сертификаты или коллективные поездки. Подсчитали, что такие формы вознаграждения лучше запоминаются и сохраняют мотивирующий эффект на протяжении нескольких месяцев: «Эйфория от денег преходяща, а воспоминания живучи».

Доверяют сотрудникам: любой сотрудник может присудить любому коллеге премию в 175 долларов.

Повышение эффективности личной жизни

Помогают в решении рутинных бытовых вопросов, организуют оказание услуг прямо в офисе или рядом с ним: ремонты, автомойки, химчистки, доставка фермерских продуктов, мобильные парикмахерские и т.д. Однако, злые языки утверждают, что это делается для того, чтобы сотрудники больше времени проводили в офисе — К.Д.

Стимулирование креатива и инноваций

Программа Talks at Google: приглашают прочитать лекции ученых, политиков — стимулируется мыслительная деятельность на стыке между областями знания появляются новые идеи.

Адаптация

Сделали памятки для менеджеров, к которым выходили новые сотрудники:

  1. Провести обсуждение функций и обязанностей.
  2. Назначить нуглеру в помощь одного из его коллег по работе.
  3. Помочь нуглеру создать социальную сеть.
  4. В первые полгода проводить раз в месяц проверку адаптации на рабочем месте.
  5. Поощрять открытый диалог.

Шпаргалка—наставление для новичков:

  1. Задавайте вопросы — и побольше.
  2. Договоритесь об индивидуальных собеседованиях со своим менед­жером.
  3. Познакомьтесь с членами своей команды.
  4. Активно просите обратную связь — не ждите, пока вам ее обеспечат!
  5. Примите вызов (рискуйте и не бойтесь неудач… другие гуглеры вас поддержат).

Простой способ перезнакомить сотрудников большой компании: Random Lunches («Обед вслепую»), где людей усаживают за стол вместе с незнакомыми гуглерами, чтобы познакомить за совместным обедом.

Добавить комментарий