Модели корпоративных университетов

Недавно состоялся разговор с потенциальным заказчиком о построении корпоративного университета. Вспомнил по этому поводу про свою статью, написанную в 2007 году. Перечитал, по-моему, она до сих пор актуальна.

Модели корпоративных университетов – из чего выбирать?

Говоря о планах развития или текущих достижениях, топ- менеджеры и другие корпоративные ньюсмейкеры (руководители пресс-служб, пиарщики, руководители служб персонала и др.) все чаще упоминают о существовании или открытии в своих компаниях Корпоративных Университетов. Да, зачастую именно так — с большой буквы, хотя на самом деле этим умным и громким именем называется обычный учебный центр, который уже не является серьезным конкурентным преимуществом, поскольку все больше и больше фирм выделяет обучение и развитие персонала в самостоятельную функцию.

Однако целью данной статьи являются не столько рассуждения о терминологии, сколько определение возможных ролей, или «моделей» корпоративных университетов в зависимости от поставленных перед ними задач и понимание того, какой вклад они могут и должны вносить в достижение стратегических целей организации (см. Рисунок 1).

Базовая модель — корпоративный университет как центр развития компетенций и навыков сотрудников

Это традиционный учебный центр, основной функцией которого является повышение квалификации и развитие навыков различных категорий сотрудников. Такой центр оказывает классические тренинговые услуги силами внутренних или внешних тренеров и преподавателей.

Цель деятельности — повышение (развитие) и поддержание на едином уровне навыков и знаний персонала, необходимых для успешного ведения бизнеса. Может служить для трансляции внутрифирменных ценностей, правил и стандартов сотрудникам.

Такого рода учебные центры создаются в компаниях, в которых уже выделена функция обучения и развития персонала, но им уже недостаточно время от времени прибегать к услугам внешних провайдеров. Также подобные учебные центры организуются в тех случаях, когда при проектировании системы обучения и развития изначально ставятся сложные амбициозные задачи.

Другими предпосылками к созданию собственного учебного центра могут быть:

  • географическая распределенность компании — наличие филиальной сети в регионах
  • наличие нескольких направлений бизнеса в рамках группы компаний (холдинги и т.п.)
  • быстрый рост компании — постоянная необходимость набора и быстрой адаптации новых сотрудников
  • разнообразие потребностей в обучении — необходимость обучения как рядового персонала (тренинги продаж, обучение по продукту), так и руководителей — от среднего звена до руководителей бизнес-единиц и топ-менеджеров

В некоторых случаях создание централизованного учебного центра способствует преодолению центробежных тенденций в компаниях с разветвленной филиальной сетью и позволяет транслировать единые корпоративные нормы и правила на большие группы сотрудников Совместное обучение топ-менеджеров также увеличивает эффективность процессов целеполагания и стратегического управления. Наконец, реализация цикла «обучение—оценка» сотрудников создает механизм отбора, выдвижения и развития лидеров.

В зависимости от структуры бюджетов и целей, поставленных перед учебным центром заказчиками его услуг могут быть как служба персонала компании, так и бизнес-единицы, топ-менеджмент или собственники компании. Конечными пользователями (т.е. слушателями), как правило, являются:

  • сотрудники front-office — те, кто занимается поиском, обслуживанием и поддержанием отношений с клиентами — менеджеры по продажам, торговые представители, мерчендайзеры, специалисты по обслуживанию клиентов, сотрудники служб поддержки и колл-центров и т. п.
  • линейные руководители и руководители среднего звена
  • новые сотрудники и сотрудники, включенные в кадровый резерв
  • руководители бизнес-единиц, топ- менеджеры и ключевые сотрудники бизнес-единиц — это отдельная группа по которой часто требуется составлять индивидуальные программы обучения для ликвидации тех или иных недостатков компетенций — личностный рост, навыки стратегического управления и т.д.

Помимо вышеперечисленных задач по обучению, многие учебные центры выполняют также ряд дополнительных функций. Именно при реализации дополнительных функций, на сугубо субъективный взгляд автора, можно говорить о переходе от учебного центра к корпоративному университету. Такого рода задачами могут быть:

  • работа с «кадровым резервом» компании (резерв на выдвижение) — сотрудники, которых планируется назначить на руководящие позиции
  • содействие в планировании карьеры
  • участие в адаптации новых сотрудников
  • участие в аттестации — основной источник данных для планирования потребностей в обучении и формирования «кадрового резерва»
  • информационный центр, корпоративная библиотека
  • составление программ, предоставление материалов и другая помощь в самообучении сотрудников
  • участие в формировании корпоративной культуры компании, организация мероприятий по командообразованию

 Навыки и знания, развиваемые в учебных центрах:

  • Знание продукта с которым работает компания. Это своеобразное «профессионально-техническое» обучение. Эффективно для компаний, занимающихся продажей или обслуживанием сложных высокотехнологичных товаров или услуг — бытовая техника, транспортные средства, вычислительная техника и программные средства.
  • Навыки коммуникаций и продаж (активные продажи, продажи по телефону, переговоры, работа с возражениями клиента и т.д).
  • Базовые навыки руководителя: типична ситуация, когда руководителем становится (назначается) профессионал в своей области, при этом не всегда владеющий навыками руководства людьми. К таким можно отнести навыки планирования, постановки задач, контроль их выполнения, делегирования полномочий, индивидуальный и коллективный тайм-менеджмент и т. д.
  • Повышение квалификации в своей или смежной функциональных областях. Это всякого рода семинары по различным областям финансов (налоги, бюджетирование, управленческий учет, МСФО), маркетингу и продажам (бренды, мерчендайзинг, исследование рынков), управлению персоналом, управлению ИТ-инфраструктурой, логистике и т.д.
  • Знание корпоративных норм, правил и стандартов (часто в рамках процесса адаптации новых сотрудников). Целевая аудитория — это новые сотрудники, приходящие в компании с сильно выраженной корпоративной культурой, имеющие формализованные и неформализованные своды традиций, правил, норм, стандартизирующие поведение и профессиональные навыки сотрудников. Может быть не всегда эффективным вследствие: а) диверсификации бизнеса компании — наличия бизнес- единиц с различной корпоративной культурой; б) неравномерности набора новых сотрудников в различные бизнес-единицы.

Трудности в поддержании функционирования корпоративного университета базовой модели

Поддержание функционирования корпоративного университета с таким набором задач требует значительных финансовых ресурсов. Чтобы относиться к расходам на его содержание не как к затратам, а как к инвестициям в персонал, следует определить объективно рассчитываемые показатели эффективности деятельности корпоративного университета. Как правило, большинство компаний сталкиваются в этом вопросе с рядом трудностей и методологических заблуждений:

  • Смешиваются статистические показатели и показатели эффективности обучения. Такие распространенные показатели, как количество обученных(или доля в среднесписочной численности персонала), суммарные расходы на обучение характеризуют скорее взгляд на систему обучения извне, но никак не характеризует ее эффективность.
  • Делается попытка вывести некий интегральный показатель, характеризующий систему обучения в целом. Очевидно, что профессиональные навыки и знания торговых агентов и финансовых менеджеров по- разному влияют на эффективность бизнеса компании, а следовательно, оценивать влияние обучения на результаты их профессиональной деятельности нужно различными способами.

На наш взгляд, невозможно определить единый набор показателей, который адекватно оценивал бы деятельность любого учебного центра в любой компании, уже хотя бы потому, что каждая компания имеет свою, пусть зачастую и неформализованную, стратегию развития, а задачи, стоящие перед корпоративным университетом, различаются по мере роста и развития материнской компании. Целесообразным является проводить оценку по каждому виду/направлению обучения и, возможно, даже по категориям персонала. Выбор конкретных показателей эффективности обучения той или иной профессиональной категории персонала и их связь системой оценки и аттестации персонала — это уже тема для отдельной статьи.

Говоря о месте корпоративного университета в структуре компании, следует отметить, что с ростом объема и разнообразия стоящих перед ним задач, целесообразно выведение корпоративного университета из структуры службы персонала (как правило первоначально функция обучения формируется именно там) в самостоятельное подразделение компании. Это позволит более эффективно оценивать его деятельность, а также выстраивать отношения «внутренний заказчик — внутренний подрядчик» не только со службой персонала по заказам на обучение, но и с другими подразделениями компании по решению иных задач (подробнее об этом ниже).

Корпоративный университет как центр инноваций и управления корпоративным знанием

В настоящее время от корпоративного университета требуется не только развитие компетенций сотрудников, но и достижение максимального эффекта от навыков и знаний ключевых специалистов благодаря распространению их опыта на деятельность всей компании.

Поэтому на следующем этапе своего развития корпоративный университет должен создавать среду, благоприятную для развития инициативы сотрудников и ее реализации в рамках стратегии компании. В идеале сотрудники на своих рабочих местах инициируют и реализуют изменения, способствующие достижению стратегических целей компании. К примеру, в некоторых компаниях проводятся различного рода конкурсы («конкурс бизнес- планов». «конкурс идей», «конкурс инновационных проектов» и т.д.), главным призом которых является не только денежное и моральное вознаграждение за призовые места, но и возможность после дополнительной проработки возглавить предложенный проект.

Такого рода мероприятия позволяют смягчить проблему «быстрого роста» некоторых сотрудников, которые, достигнув потолка на своей должности или в рамках своего структурного подразделения, либо будучи по характеру склонными к проектной деятельности, начинают скучать и искать место для самореализации за пределами компании.

В данной модели, в дополнение к целям развития навыков и знаний, перед корпоративным университетом стоят задачи сделать достоянием всей компании лучший опыт, знания и навыки отдельных сотрудников, тем самым обезопасив компанию от ухода наиболее профессиональных и опытных специалистов, а также стимулировать сотрудников к самостоятельному инициированию и внедрению изменений, повышающих эффективность их бизнес-единиц.

Достижению указанных целей могут способствовать следующие программы, реализуемые корпоративным университетом:

  • Участие профессиональных и опытных специалистов в процессе обучения — как в форме классических семинаров, так и в виде мастер-классов и т.п. Следует учитывать, что в таких случаях может потребоваться дополнительная подготовка, нечто вроде тренинга для тренеров.
  • Организация обмена опытом между функциональными специалистами из разных бизнес-единиц — создание неформальных или полуформальных «сообществ практиков» (производственники, технологи, маркетологи, финансисты, специалисты по продажам, юристы).
  • Организация электронных площадок для общения и баз данных (форумы по профессиям, базы данных «проблем—решений» по разным профессиональным областям, блоги, архивы проектов).
  • Конкурсы бизнес-проектов (с возможностью для автора возглавить или участвовать в их реализации, при необходимости после дополнительной подготовки).
  • Программы наставничества
  • Внутрифирменные стажировки в наиболее успешных бизнес- единицах.

Корпоративный университет — центр поддержки стратегического развития и изменений в компании

В такой модели перед корпоративным университетом ставится еще одна цель — содействие реализации стратегических планов и проектов компании и сопровождение внутренних изменений, направленных на повышение эффективности бизнес-единиц и всего бизнеса в целом.

Рост стоимости компаний, как правило, происходит по двум направлениям: во-первых за счет расширения существующего бизнеса (увеличения количества бизнес-единиц) и его диверсификации (добавления новых бизнесов в портфель компании) и, во-вторых, за счет повышения эффективности существующих бизнес-единиц (внедрения более эффективных систем управления).

Оба направления требуют проведения определенных изменений в компании. Наиболее эффективно — управлять внедрением изменений, выделяя их в проекты развития компании. Таким образом, деятельность корпоративного университета в этом качестве дополняется реализацией и координацией проектов развития компании.

Особенно полезным инструментом для топ-менеджмента и собственников компании такой центр становится в случае необходимости управления быстрым ростом компании.

В качестве центра поддержки стратегического развития и управления изменениями в компании корпоративный университет реализует следующие проекты:

  • Поддержка стратегического управления компанией — от методологической и организационной работы при разработке стратегии компании (здесь только функция поддержки, поскольку сама разработка стратегии — исключительная прерогатива собственников и топ-менеджеров) до внедрения инструментов реализации стратегических планов (например управление по КПЭ).
  • Внедрение системы управления проектами в компании, что особенно актуально для компаний, реализующих одновременно несколько инвестиционных проектов. Подготовка руководителей проектов. Создание офиса управления проектами.
  • Участие в проектах запуска новых бизнес-единиц (к примеру, в проекте открытия новой бизнес-единицы участие центра может сводиться к методологической помощи руководителю проекта, организации вводного обучения персонала, решению проблем в управлении новой бизнес- единицей).
  • Консалтинговая поддержка руководителей бизнес-единиц.
  • Отладка, оптимизация и автоматизация бизнес-процессов в структурных подразделениях компании.
  • Оптимизация организационных структур бизнес-единиц.
  • Экспертиза инвестиционных проектов и бизнес-планирование.

Надо отметить, что с расширением задач университета появляется и больше критериев оценки его эффективности. В данной роли деятельность корпоративного университета может оцениваться по направлениям:

  • количество поддерживаемых проектов и влияние проектов на развитие компании
  • степень участия сотрудников корпоративного университета в проводимых изменениях
  • сравнительная стоимость услуг центра (относительно внешних консалтинговых компаний)
  • экономический эффект от проводимых центром изменений

Заключение

Разумеется, успешный корпоративный университет сочетает в себе элементы всех трех моделей. Конфигурация учебного центра должна формироваться с учетом текущей ситуации и планов развития конкретной компании и входящих в нее бизнес-единиц.

Впервые опубликовано в бюллетене ПАКК «Кадровый аспект», 2007 год

Добавить комментарий