HR-инструменты — применять с осторожностью!

На днях попалась на глаза очень поучительная статья, в которой разбираются стратегические управленческие ошибки Microsoft. Значительное место в ней уделяется неправильному применению системы рейтингования сотрудников. Привожу соответствующие абзацы полностью:

Межусобные войны

К 2002 году порождение бюрократии — жесткая корпоративная политика — крепко обосновалось в Microsoft. В центре культурных проблем была система под названием «стоковый рейтинг». Каждый настоящий и бывший сотрудник Microsoft, с которым я беседовал — каждый! — обозначил ее как самый диструктивный процесс внутри компании, нечто, что вывело из строя огромное количество толковых сотрудников.

Система работала примерно так: каждое подразделение должно было объявить фиксированное количество лучших сотрудников, фиксированное количество хороших сотрудников, а также средних, ниже среднего, и в конце концов, назвать парочку лузеров.

«Если вы работали в команде из 10 человек, вы шли в свой первый день на работу, зная, что независимо от того, насколько каждый из вас хорош, только двое получат отличную оценку, семеро — среднюю, а один — ужасную, — рассказывает бывший разработчик. — Это приводит к тому, что сотрудники конкурируют скорее друг с другом, а не с другими компаниями».

То есть, если предположить, что Microsoft умудрились бы нанять в одну команду Стива Джобса из Apple, Марка Цукерберга из Facebook, Ларри Пэйджа из Google, Ларри Эллисона из Oracle и Джеффа Безоса из Amazon, то независимо от результатов их работы, двое из них были бы оценены ниже среднего, а один — плохо.

Поэтому суперзвезды в Microsoft готовы были на все, лишь бы не работать бок о бок с такими же суперзвездами, рискуя потерять позиции в рейтинге. А оценки имели вполне осязаемые последствия: те, кто выбивался в вершины топа, получал бонусы и репутацию, остальные не получали ничего, а еще чаще им указывали на дверь.

Результаты такого процесса невозможно было предсказать. Перед сотрудниками каждого подразделения ставили бизнес-цели — фактически, это были ожидания того, чего они должны достигнуть за год. Но даже если цели были достигнуты, это еще не было гарантией того, что они получат высокие позиции в рейтинге — а вдруг другим сотрудникам удастся достичь большего?

«Это приводит к тому, что люди делают все, лишь бы не упасть на дно, — рассказал один из инженеров Microsoft. — Люди, ответственные за какие-то функции, могут открыто саботировать работу других людей. Один из самых ценных уроков, которым я научился, это выглядеть учтивым, при этом умалчивая достаточно информации от коллег, чтобы убедится, что они не обгонят меня в рейтинге».

А что еще хуже, поскольку обзоры делали каждые шесть месяцев, сотрудники и их руководители, которые тоже попадали в рейтинг, больше заботились о результатах коротких периодов, нежели далеко идущих перспективах.

«Обзоры за шесть месяцев стали причиной множества неправильных решений, — рассказывает один программист. — Люди планировали свои дни и годы, отталкиваясь от этих обзоров, вместо того, чтобы отталкиваться от продуктов. Реально приходилось фокусироваться на результатах за полгода, а не на том, что поистине правильно для компании».

Существовала даже специальная комната подсчета цифр, где их можно было немножечко подкорректировать. В каждой группе Microsoft было несколько небольших команд. Руководители каждой из этих команд могли поставить хорошие оценки бОльшему количеству своих подчиненных при условии, что в общем группа сдаст проценты в таком соотношении, какого требует система. Поэтому каждые шесть месяцев все супервайзеры из одной группы собирались здесь, чтобы поторговаться.

В первый день как минимум 30 супервайзеров собирались в конференц-зале. Портьеры зашторены, дверь заперта. Выставляется сетка, в которую необходимо поместить оценки — иногда ее прикрепляли к доске, иногда к стене. Менеджеры по очереди прикрепляют записки на сетку. На каждой из записок по одному имени члена команды. Как правило, на первом раунде цифры не сходятся. И тогда начинаются торги.

«Разгорались довольно пламенные дебаты, перетасовки могли продолжаться несколько дней, чтобы у нас получилось необходимое соотношение, — рассказал один менеджер Microsoft, который принимал участие в таких сессиях. — Не всегда это срабатывало. Мне самому иногда приходилось давать сотрудникам оценки, которых они не заслуживали, потому что того требовала система».

Самый верный способ гарантировать себе более высокие оценки — помнить об этих закулисных дебатах. Каждый сотрудник должен был впечатлить не только своего босса, но и как можно больше боссов из других команд. И это означало, что им придется целовать задницы как можно большему количеству супервайзеров.

Брайан Коди, бывший инженер Microsoft:

«Почти на каждом оценивании мне говорили, что эти политические игры очень важны для моей карьеры. Всегда было гораздо больше возни вокруг этих игр, нежели, собственно, работы».

Как и другие сотрудники, которых я интервьюировал, Коди сказал, что реалии корпоративной культуры все очень замедляли:

«Каждый раз, когда у меня возникал вопрос, вместо того, чтобы пойти к разработчику, который реально знает ответ, я сначала шел к его менеджеру, чтобы он знал, что я работаю над этим. Только так я мог не быть невидимкой для других менеджеров, и мне это было очень нужно, для рейтинга».

Я спросил Коди, было ли такое, что его оценки реально основывались на его работе. Он умолк на пару мину, после чего произнес:

«То, как я могу эффективнее работать, в Microsoft значило куда меньше, чем то, как я могу улучшить мнение других менеджеров о себе».

В конце концов, рейтинговая система погубила способность Microsoft создавать инновации. Билл Хилл, бывший менеджер Microsoft:

«Я хотел создать команду людей, которые фокусируются на совместной работе ради создания классного софта. Но в Microsoft это невозможно».

Очень рекомендую прочитать статью целиком:

Как Microsoft растерял свое «моджо» (часть I)

Как Microsoft растерял свое «моджо» (часть II)

Добавить комментарий